近期，为期三年民营医院管理年的启动，引发了不少平台、专家，对于民营医院何去何从观点的碰撞。

有些观点言之凿凿，要么，民营医院在规范管理之下死掉一大片；要么，民营医院被资本收购兼并继续生存下去。也有观点质疑眼下的管理年活动，能否管出民营医院的质量和水平？这恐怕还是一个未知数。

民营医院与公立医院竞争，原本就是一个“伪命题”

2019年底有关数据表明，民营医院22424个，诊疗人次5.7亿，提供了诊疗服务量14.8%。由此来看，民营医院发展至今，历年在战术层面、表现层面可谓千变万化，但在战略层面始终未能自知自身的价值究竟几何？

有行业观察者预测，尽管现在的民营医院业务服务量，市场份额占比还不足20%，但未来会有服务量占到50%的一天。

首先，民营医院发起冲击诊疗服务量提升的这一天，前提是以公立医院作为竞争对象，这很可能选错了对手。

笔者认为，对于民营医院而言，面对的竞争对手根本不是公立医院，而是与自己一样具备离用户需求更近的医疗机构。

首先，民营医院自身不具备和公立医院一起掰手腕的专业化水平，两者业务规模和运营商业模式完全不在一个体量之间。这是一个基本的事实。更何况，竞争的基础则来自于核心业务技术的系统化、标准化这些深层逻辑力量。民营医院的核心竞争力，是在供给与需求两端做探索。清楚了自身在医疗服务市场呈现的是何种格局，才能有助于重新审视竞争力这个问题，更深入地认识到是自身不足。

其次，从医疗产业长期发展趋势看，医疗服务领域，多一些竞争者，老百姓能享受性价比更高的服务。倘若民营医院具有跳出自身局限的力量，学会创造需求，进行医院价值创造，就应该视公立医院为自己的“技术合作伙伴”角色，后者能够在核心技术、医生资源方面，给民营医院带来“赋能效应”的竞争力。

再次，用户多选择公立医院就医是事实，尽管后者并非每一项服务都表现出色，但大多数民营医院依然做不到公立医院服务量的级别。民营医院需要的不仅是用户，更需要存在感，能够专注产品质量与购买服务，利用新的服务、更低的价格，让潜在用户对民营医院服务生态更感兴趣，这些都会助力民营医院实力的稳定发挥。民营医院创新开展更多贴近用户需求的业务，需要围绕降本提效的战略路线，做强现有的资源整合，或将现有的单独服务整合到生态之中，做大服务量，至少有了偏安一隅的实力，才能突破市场份额规模的门槛。这个过程可以分4步走，第一，依靠一个强有力的品牌；第二，依靠很高的技术准入壁垒；第三，依靠创新的业务体系；第四，依靠出色的执行力。

被并购，也要看民营医院具备哪些核心能力？

首先，就收购兼并而言，民营医院本身就存在一些制度性成本，如地方保护主义、多头监管、标准混乱、不公平的市场准入、不成熟的信用环境等。这类成本，阻碍了民营医院市场运作的效率。

其次，大多数民营医院的高层管理者也不期望在并购之后就马上能成功，他们很清楚风险所在，吸引资本去做的动机在于，并购能带来的收益要远远高于风险。至于并购能给股东创造哪些价值，并没有想象中那么多，即使是成功的并购也是如此。原因在于并购医院，前期要付出很多的资本，短期内难以实现一个比较高的投资回报率。虽然医院的规模体量增加了，但由于投资回报率减少了，所以医院的价值并没有增加。所以说，并购民营医院必须能承担着一定的风险。

再者，对于发展基础比较好的民营医院来说，都会重点考虑夯实产品能力，进行业务系列的资源整合。之所以有这样的决策倾向，就是考虑到医疗服务成功靠的是创造医院价值，时间越长行业壁垒越高。

该如何期待民营医院“人才培育”计划？

现如今，探讨民营医院发展的核心难题，一般都归结为人才瓶颈与政策玻璃门。

后者难以短期内突破，因为大家更关注前者，但大家同时也忽略了一个问题：为何民营医院优秀的医生永远是短缺的？

大部分民营医院认为，人才培养的确是一个漫长的过程，不可控的因素很多，即便去公立医院进修学习后，也是给别人做嫁衣。但话说回来，民营医院不具备孵化优秀医生的能力，也不具备提升医生专业程度和效率那么高的行业境界——既不能给人才创造需求，又缺乏可以量化人才能力的关键一招。加之本身凝聚力也有限，自然就无法保证医院拥有优秀医生人才。

民营医院必须要认清的第一点，就是人才培育重于人才引进。不能说等着国家有政策、有新的技术发展才去考虑人才培养，而要在日常医疗服务实践过程中发现人才、吸引人才、培养人才，让医生看到医院发现人才的能力，彼此认可，才能在一个相向而行或者相互尊重的氛围当中携手共进，在专业化背景下创造出医院新价值。

第二点，真心培育人才是医院长久发展的硬道理，长久发展离不开内部举贤任能，可以从更了解民营医院发展路径的和基本情况的内部医生中选拔培养。优秀医生都是凭自己实力闯出来的，倘若民营医院也能搭建培养优秀人才的平台，既能促进民营医院进步，也能提高用户对于民营医院服务的购买力。

第三点，优秀的医生主要在公立医院，但现在也有不少具有学科实力的民营医院成为了大学附属医院，这对民营医院人才培养有哪些好处？能否培养出像公立医院那样优秀的医生？比如，医院每年具体组织多少医生参加培训，参与培训的医生都处于哪些层别？从专业化的哪些方面做切入口，可塑性成长的评估如何？学业完成后，能产出什么效果？能不能将专业程度和效率能力与具体医疗实践对接和链接？总之，人才培养细化越详细越好。