无论是手握海量用户的行业外公司，还是医疗领域内的保险、服务和药企，如果要进入医疗行业内的其他领域，首先要考虑的是如何在扩展用户的同时扩展营收。但是，正如我们在《并购还是合作：医疗跨界整合的策略选择》一文中强调的，无论是收购还是合作，跨界的优势在于自身的用户能够获得有效的转化。

进入一个新领域的时候，先有鸡还是先有蛋一直是一个老生常谈的话题。但是，在医疗领域，即使拥有一个看上去还不错的能生蛋的鸡，现实中可能还是面临巨大的挑战。

通常来说，在一个领域快速做大用户数的同时，进入另一个领域来协同是一种理想中的发展模式。在这种模式下，创业公司通过密集资本投入获客，在不计成本的投入下，用户数快速增加，但由于客户需求的延伸性较强，公司可以跨界进入其他领域来为现有客户继续提供服务，从而能够获得更高规模的营收。这种模式应用在保险上就是联合健康（United Health），应用在医疗服务上就是凯撒。

虽然看似有成功的典范，但这样的成功建立在多重条件上，不是简单的照搬就可以速胜。下面以两个案例来做一简要的分析。

Bright Health

2024年初，创新商保公司Bright Health宣布彻底退出保险市场，只提供医疗服务，这离其以100亿美元的市值上市不过才两年半。

Bright Health的业务包括两块。医疗服务和技术部门NeueHealth，以及保险部门Bright Healthcare。Bright Health希望成为既是医疗的支付方，也是医疗服务的提供方，除了保险业务，Bright Health收购诊所，截至2021年，旗下已有超过180家诊所，整合进旗下NeueHealth医疗服务版块。同时还通过技术平台Bright Health Intelligent Operating System，提供一系列工具帮助用户获得最合适的服务和支付方式。

这一操作就是United Health通过Optum Health收购医疗服务机构的翻版，只不过资金体量远小于United Health。这一理念与Bright Health的创始者背景有关，其创始者Bob Sheehy曾经是United Health的CEO，深谙United Health整合保险、医疗服务和技术之道。

Bright Health虽然于2021年7月上市，当时融资超过9亿美元，创下近年来保险公司上市融资金额的新高。但公司持续巨亏，2022年总营收24亿美元，亏损13.6亿美元。为了保住公司的可持续运营，Bright Health不得不逐步退出保险市场，在彻底退出ACA下的个险市场之后，最终也将优质的加州MA业务以5亿美元出售给Molina，彻底转型为服务公司。

从Bright Health的发展可以看出，其希望走的是做大保险产品覆盖的地区和会员数量，并收购基础医疗服务机构来和保险业务协同的道路。这一理念和United Health的Optum Health相当类似。但Bright Health在这条道路上却陷入了资金的危机，越做越亏，这背后的原因有几个方面。

第一，Bright Health靠做个险进入市场，而个险本身是风险较高的领域，赔付率高于团险，而Bright Health以科技新型保险公司定位自身，但其开发的技术工具虽然有助于用户更便捷地寻找医疗机构、获取医疗网络信息、在线沟通等，但实质上对控制理赔率却没有作用。理赔率年年上升，且市场进入得越多，理赔率也越高，并没有因为会员数量上升，而起到分摊风险，控制理赔率的效果。

第二，Bright Health在会员数量不大，理赔率高企并巨亏的情况下，还不断进行收购，且2020年和2021年收购速度还加快了，希望借收购做加法，快速进入新的市场，建立起基础医疗服务的覆盖率，但这样做的根基是非常不稳固的，既没有大体量的保费支撑，也没有控制好理赔作为后盾，不断的收购只是加剧资金消耗，而无法和保险做实质性整合。

第三，虽然Bright Health的创始人有United Health的基因，对保险和服务整合很看好，但作为一家新型保险公司，走这条路和老牌有大体量会员的保险公司走这条路是完全不一样的。这也可以说是先有鸡还是先有蛋的问题。United Health是通过多年的团险积累了巨大体量的保险会员，且团险的理赔率相对稳定，已经积累了很大的资金池，在此基础上再进行收购和与保险的整合。而Bright Health一上来就希望进行服务和支付的整合，却没有积累会员的体量。

这些因素，叠加美国市场利率走高趋势，让融资变得更加困难，也让Bright Health意识到没有办法持续通过持续融资来输血，大幅的收购开支、运营开支和高额亏损都无法持续。

HealthSpan

如果从医疗服务领域来看，HealthSpan最早是凯撒医疗在俄亥俄州克里夫兰地区的整合医疗子公司，旗下保险会员为企业客户。尽管凯撒获得了Medicare的高评分，但面临激烈的竞争，在2008-2013年的5年间亏损1.43亿美元，会员数的下降超过5万，凯撒出售前已经只有8万用户。2013年凯撒因这块业务的巨额亏损将其卖给了当地的医院Mercy Health。

Mercy Health在俄亥俄州和肯塔基州拥有23家医院，收购HealthSpan的动机是希望通过整合医疗与其医院业务联动，增加会员数量。

Mercy Health收购HealthSpan后做了两件事情，一是更改了品牌，将原来运用Kaiser品牌的保险产品改成了HealthSpan Integrated。二是将Mercy Health旗下原有的为自保企业提供保险运营的部门和收购而来的HealthSpan整合医疗计划部门合并。

这两项举措并不成功，后来导致了HealthSpan业务2015年巨亏超过2.2亿美元，且会员数量从2014年接近7.5万人，下降到2015年6.2万人左右。

Mercy Health在这项整合业务上不成功的原因有几点。第一，更改品牌后，新的产品品牌远不如原先Kaiser的品牌认知度高。第二，Mercy Health在克里夫兰只有一家医院，而当地最有名的是克里夫兰诊所，其影响力远远大于Mercy旗下医院。同时，虽然Mercy Health收购HealthSpan的时候也收购了几家Kaiser的诊所，但即便加上Mercy在克里夫兰地区的医院，也只能形成一家医院与几家诊所的布局，服务网络明显偏弱。

第三，HealthSpan的计划的转诊医院通常是当地的大学医院，而保险用户更偏好转诊去实力最强的克里夫兰诊所住院或看大病，这严重限制了整合保险计划在当地的吸引力。2016年，Mercy Health停止了HealthSpan旗下整合保险产品的销售，并将保险业务卖给了当地最大的保险公司Med Mutual。

从HealthSpan整合医疗计划的失败中可以总结出两点。首先，整合医疗计划的局限性非常大，因为是窄网络，必须具备从医院到基础医疗这样既有大也有小的多层级医疗机构才能吸引用户。同时，这种多层级体系必须在当地密集布点，仅有几个医疗机构不足以产生扎堆效应，无法满足用户的多样化需求。

其次，Mercy Health在克里夫兰地区遇到了强大的医疗服务竞争对手克里夫兰诊所，这也是当年Kaiser无法在当地形成类似加州的影响力的主要原因。如果缺乏克里夫兰诊所作为主要的医疗服务机构或者转诊机构，整合医疗计划对用户的吸引力大大降低。

从这一案例中可以发现，虽然整合医疗可以在一个窄网络范围内压低服务价格，但这是以很多服务上的限制为代价的。要满足整合医疗的市场必须具备三个条件：多层级医疗机构体系、扎堆布点以及当地没有强势大品牌医疗机构作为竞争对手。

从上述两个案例来看，跨界整合并不是想象中那么容易。优质资源以及用户规模是最关键的，在Bright Health案例中，即使创业者拥有丰富的操盘经验，在缺乏资源和规模的前提下，跨界模式不仅难以获得成功，还差点破产。而在HealthSpan的案例中，优质资源是保险销售的关键，如果自身不是优势医疗机构，保险规模很难起量，也就很难发展出类似凯撒那样的整合医疗模式。

总体来看，医疗跨界的前提是在自身优势领域拥有较强的可转化的用户以及优质的医疗资源，两者缺一不可。如果既没有优质医疗资源，自身的用户很难被转化（比如互联网公司的用户），医疗跨界不仅很难获得发展，还会拖累主业。