随着Risant Health发起对Cone Health的收购，由HMO巨头凯撒（kaiser permanente）发起的收购平台Risant Health即将完成2年内的第二次并购，也意味着凯撒在经历了20多年前的扩张失败之后，开始重新进行扩张。但凯撒这次尝试来第三条道路：收购当地成功的医院集团，不进行跨区域复制，只提供资金和技术支持。

与保险公司发起的HMO不同，从医院端发起的HMO，区域性特色明显，难以实施跨区域扩张，即使如凯撒（kaiser permanente）这样的巨无霸也只能长期局限于美国西海岸，70%以上的收入来自加州，无法进行全国性的规模化扩张。

由于医院端发起的HMO在扩张的时候都会采取管理模式的输出或直接通过收购医疗机构来自建HMO体系，成功的概率大幅降低了。以凯撒为例，从20世纪80年代到90年代初，凯撒在全美十多个州进行全面的布局，从整个东海岸到大湖区再到南部的德州。但到1995年以后，有一半以上的新扩张区域都出现了难以维系的会员数量下降和持续亏损，这导致在20世纪末，凯撒不得不关闭东海岸大部分分支机构并从德州彻底退出。从1999年到2019年的20年间，凯撒未再进行大规模的的扩张，并在2013年从俄亥俄州退出，这标志着在凯撒从大湖区彻底的退出。

从凯撒20多年前的失败可以总结三大原因：是否有合适保险需求方、是否有愿意长期紧密合作的医生组织以及是否有足够的人口密度？

首先，首先，从需方来看，一般都是雇主给予员工自由选择保险的权利后，HMO才能进入员工的保险选择清单。但是，由于HMO的价格较低，如果雇主给予员工选择权，员工选择了价格较低的HMO产品之后，事实上是为雇主节约了费用，但节约下来的费用并没有作为激励给一部分到员工个人。因为HMO的窄网络确实限制了用户的就医选择权，在一定程度上带来了不方便，这对部分选择这一产品的员工是不公平的。因此，在没有激励措施的情况下，HMO的发展并不会很好。

其次，从供方来看，高质量的医院和医生组织的合作至关重要。在整个西海岸，凯撒拥有足够体量的医院和诊所，能够在一个区域内完整覆盖用户的所有需求，因此在这一地区的会员数量达到了凯撒的总会员数的80%。而在其他区域，由于自身无法去兴建大型医院，凯撒主要的模式是和当地的优质医疗机构合作。但是，与医院的合作并不总是有效，一旦部分医院退出，对当地会员的吸引力就大大减弱了，这也导致合作模式无法快速推高会员数量。

最后，人口密度是布局关键。HMO是高度依赖医生组织的合作的，只有高密度的人口才能满足大型医生组织的供给能力。HMO支付的是固定工资，这比多点执业的医生的平均工资要高，如果医生组织的供给能力没有被满足，HMO的成本就可以将其拖垮。一般来说，HMO在一个地区的会员数必须超过20万才能立足，如果长期低于20万，HMO早晚是无法支撑下去的。

因此，医院端发起的HMO模式的成功离不开当地特有的条件，跨区域复制的难点是新区域无法提供类似的要素，即使是输出成功的管理模式，但缺乏必要条件，就无法获得成功。

另一方面，如果单纯依靠保险公司来整合HMO，其扩张虽然很快，成功的可能性也大幅提高，但保险端发起的HMO更多是价格折扣和服务导流，更深入的协同就很难展开，毕竟保险和医院并不同属于一个集团之下。

因此，凯撒设立Risant Health是一个新的尝试，试图在扩大规模的同时不进行简单跨区域复制，但如何将不同地区的成功HMO公司整合到一个体系内是非常具有挑战性的。

从实际操作的角度出发，不同HMO公司的内部管理整合将面临压力，因为各个HMMO成功的要素条件不同，运营模式会有明显差异，无法标准化。如何建立一套完整的管理体系来对被收购的公司进行统一管理会很棘手。由于Risant只有一个平台，更类似投资机构，如果采取类似内部联盟的管理模式，整个组织会比较松散。

不过，虽然HMO的发展模式不同，但保险是具有共通性的，如果凯撒将各个HMO的保险分支进行统一管理或是一个出路。保险本身就具备根据不同区域的特征做出调整的特性，地区性的保险产品在美国本身就非常普遍，通过保险来推进整合或将是平台型HMO的发展趋势。

当然，目前来看，凯撒的HMO整合模式还不清楚其是否会最终成功，但从财务角度来看，成熟HMO的营收和利润对凯撒的增长还是具有明显的助力。Risant对Geisinger的收购完成为凯撒带来了46亿美元的一次性收入。而即将被收购的Cone Health的年营收也超过了28亿美元。

因此，随着人力和供应链成本快速上升、资金面收紧和投资回报快速下降以及价值医疗推动下的支付政策收紧，美国中小型HMO普遍面临生存压力，凯撒趁势开展并购为其带来了明显的财务收益，但能否最终成功开创一种新的扩张模式仍有待观察。