业财融合是现代医院管理的核心引擎，其目的是打破业务与财务之间的壁垒，让数据驱动决策，最终实现医院的精益化运营和可持续发展。

一、现状与存在问题

（一）全面预算管理与业务计划脱节

现状：许多医院的预算编制仍由财务部门主导，采用“增量预算法”，以上一年度为基础简单增减。业务科室参与度低，将其视为财务任务，而非管理工具。

问题：预算与医院的战略目标、年度业务计划（如新项目开展、病种结构调整）严重脱节，导致预算编制缺乏前瞻性和导向性，执行时偏差大，失去管控作用。

（二）科室成本核算粗糙，运营分析浮于表面

现状：成本核算多停留在科室级，且间接成本分摊方法简单粗暴（如按收入或人员比例分摊），无法准确反映真实成本。

问题：成本数据失真，无法用于精准定价、效益评价和流程改进。运营分析报告往往只是数据的罗列，缺乏对数据背后业务动因的深入解读，无法为科主任提供有效的管理建议。

（三）DRG/DIP成本核算体系缺失，效益分析无从谈起

现状：医院普遍熟悉科室成本核算，但对DIP/DRG病种成本感到陌生，尚未建立有效的核算体系。

问题：医院只知道DRG/DIP组的收入，却不知其成本，无法判断哪些病种盈利、哪些亏损，“蒙着眼睛打仗”，在医保支付谈判和内部管理中极度被动。

（四）绩效管理滞后，无法适应DIP改革

现状：绩效方案仍与“项目收入”或“收支结余”强挂钩，鼓励“多做项目多收入”。

问题：与DRG/DIP“打包付费”、“结余留用”的理念背道而驰，绩效指挥棒不仅无法激励医务人员主动控费、提升效率，反而将医院推向亏损的境地。

（五）信息孤岛林立，集成平台建设滞后

现状：HIS、财务、成本、医保、物资等系统相互独立，数据标准不一，接口复杂。

问题：业务数据与财务数据无法自动对接，数据采集、整理、核对工作耗费大量人力，管理决策依赖滞后的、片面的信息，无法实现实时监控和智能分析。

（六）经济运营风险预警机制缺失，管理滞后被动

现状：对经济运营风险的管理多为“事后处理”，如医保罚款后才意识到问题。

问题：缺乏事前预警和事中控制机制，无法对医保基金使用、医疗费用增长、成本超支等关键风险进行动态监测和预警，管理永远慢半拍。

二、改进提升的措施和方法

（一）全面预算管理下业务运营计划编制

方法：推行誉方医管“以战略为导向、以业务计划为基础”的零基预算编制方法。

流程：首先由医院制定年度战略目标；其次各科室根据目标制定详细的业务运营计划（如拟开展的新技术、目标服务量、病种结构优化方案）；再次，根据业务计划编制详细的资源需求计划（人、财、物）；最后，财务部门汇总资源需求形成财务预算。

关键：建立“三上三下”的沟通机制，让业务科室成为预算编制的主体，确保预算业务计划紧密联动。

案例：誉方医管设计某医院绩效方案，把业务预算执行率纳入绩效考核KPIT指标，按照确保目标、争创目标和卓越目标设计绩效梯度激励，真正实现了预算绩效一体化。

（二）科室成本核算与运营分析

方法：推广誉方医管“五步算四步法”进行更精准的成本核算。

做法：识别科室的各项作业（如门诊、手术、病房护理），将资源成本通过资源动因分配到作业，再通过作业动因（如门诊人次、手术时长）分配到最终成本对象（病种、患者）。

应用：基于精准的成本数据，为每个科室出具《科室运营分析报告》，不仅包含收入、成本、效益数据，更应结合DRG/DIP指标、效率指标、质量指标进行多维分析，提出具体的、可操作的改进建议（如降低某类高值耗材使用量）。

案例：誉方医管按照“药耗费用、药耗成本、直接成本、业务成本、医疗全成本”五步算成本的方法，对可以运营效益精准“边际结余贡献、直接结余贡献、毛贡献和净贡献”四步法核算与分析，满足不同成本管理视角的需求。

（三）DRG/DIP病种成本核算与效益分析

方法：建立誉方医管“DRG/DIP病种成本核算模型”。

路径：通过 HIS 和成本系统，将每个病例的直接成本（药品、耗材）和精准分摊后的间接成本（人力、设备折旧、管理费）归集到其所属的DRG/DIP组。

输出：生成“DRG/DIP病种盈亏分析表”，清晰标注每个DRG/DIP组的收入、成本、盈亏情况。

应用：聚焦亏损和高容量病种，组织临床、医保、财务部门进行联合会诊，通过优化临床路径、谈判供应链价格等方式实施精准成本管控，将其转化为盈利或保本病种。

案例：某医院使用誉方医管“DRG/DIP精益运营成本核算管理系统”，采取“五步算四步法”，算清DRG/DIP病种“明盈实盈、明盈实亏、明亏实盈、明亏实亏”，为病种结构调整和成本管控提供参考依据，

（四）DIP下绩效管理

方法：构建誉方医管“基于CCHI和DRG/DIP的多维价值积分驱动绩效分配模型”。

公式：绩效奖金 = （CCHI点数积分 * 积分点数单价 * DRG/DIP权重系数） ± 成本调控系数 ± 质量考核系数。

效果：此模型能有效引导医务人员在提供更多、更难医疗服务的同时，主动关注成本和质量，与医院战略目标同向而行。

(五）医院运营管理信息系统集成平台建设

方法：参考誉方医管的“医院运营管理数据中心（ODR）”和“运营管理信息系统集成平台”。

功能：打通HIS、EMR、HRP、成本、医保等系统，统一数据标准，实现数据自动采集、清洗与整合。

输出：构建面向不同角色的可视化驾驶舱（如院长驾驶舱、科主任运营面板），实时动态展示人、财、物、技术等核心资源的效率效益指标，实现“一屏观全院，一网管运营”。

案例：院长在驾驶舱上可实时看到全院及时的业务量状态，及DRG/DIP入组情况、预估盈亏、床位使用率、药占比等关键指标，点击任何异常数据可下钻至科室甚至个人，实现精准管理。

（六）医院经济运营风险预警分析

方法：参考誉方医管“经济运营风险预警指标体系”和机制。

指标：设定医保拒付率/违规率、次均费用增长率、药耗占比、医疗欠费率、现金流等关键指标的风险阈值（红、黄、蓝线）。

机制：系统自动监测，一旦指标突破阈值，立即向相关责任部门和管理者发送预警信息，要求其分析原因并提交整改报告，实现事前预警、事中干预、事后分析的闭环管理。

三、总结

业财融合的本质是管理融合，而非简单的数据拼接。其成功实施需要：

顶层设计：高层领导推动，打破部门墙。

体系重构：构建以价值医疗为导向的预算、成本、绩效新体系。

数据打通：建设集成信息平台，为决策提供实时、准确的数据燃料。

人才转型：培养既懂医疗又懂管理的“业财融合”复合型人才。