提示：中国中央国务院《关于医疗保障制度改革指导意见》明确提出，要求医院改革现行绩效核算方法。为何要改？主要是激励多做项目多收入多得的粗放式规模发展驱动导向，导致过度医疗看病贵，与DRG/DIP付费相悖。如何改？从核算向评价转型成为必然。.

一、改革背景与动因

（一）政策驱动

中央国务院《关于深化医疗保障制度改革的意见》明确要求改革现行科室和个人核算方式，完善符合医疗行业特点的薪酬制度，切断“创收导向”的激励机制，推动公立医院回归公益属性。

（二）现行绩效核算模式的三大致命伤

在医保支付方式改革（DRG/DIP）、药品耗材零加成等一系列政策的强烈冲击下，以 “收支结余提成”“RBRVS 点值” 为代表的传统绩效核算模式犹如一座根基动摇的大厦，暴露出了重重致命风险，这些风险不仅威胁着医院的正常运营，更阻碍了医疗行业的健康发展。

政策合规风险：传统绩效核算模式中，直接与收入挂钩的激励机制，如同一只无形的手，在不知不觉中扭曲了医疗行为。在这种机制的诱导下，一些医务人员为了追求更高的绩效收入，不惜采取过度医疗的手段。例如，在一些情况下，明明通过简单的检查和诊断就可以确定病情，却被诱导进行一系列不必要的高端检查项目；一些患者本可以采用保守治疗方案，却被劝说接受更为昂贵的手术治疗。这些过度医疗行为，不仅造成了医疗资源的极大浪费，加重了患者的经济负担，更与公立医院的公益性定位严重冲突。随着医保监管力度的不断加大和行业规范的日益严格，这种与政策背道而驰的绩效模式面临着双重问责压力。一旦被医保部门查实存在过度医疗行为，医院将面临严厉的处罚，包括医保费用拒付、罚款等，这无疑会给医院带来巨大的经济损失。同时，行业内部也会对违规行为进行严肃处理，涉事医务人员可能会受到警告、罚款、暂停执业等处罚，医院的声誉也会因此受到严重损害。

经济可持续风险：DRG/DIP 预付制的全面推行，给医院的收入模式带来了根本性的改变。在这种预付制下，医院的收入不再是随着医疗项目的增加而无限制增长，而是被 “封顶”。这意味着医院必须在有限的医保支付额度内，完成对患者的诊疗服务。传统绩效核算模式高度依赖的 “利润池” 大幅缩水，科室收入波动加剧。以某医院的外科为例，在 DRG 付费实施前，该科室通过开展大量的手术项目，收入一直较为可观，医务人员的绩效也相对较高。然而，实施 DRG 付费后，由于一些病种的付费标准相对固定，当遇到病情较为复杂、治疗费用较高的患者时，科室就可能出现亏损。这种收入的不稳定，使得医务人员面临着收入下降的风险，工作积极性受到严重打击。长期来看，如果医院不能及时调整绩效核算模式，适应这种新的收入格局，将可能陷入经济困境，影响医院的正常运转和可持续发展。

内部公平性危机：在传统绩效核算模式下，非创收科室（如儿科、急诊、公卫）由于其自身的业务特点，天然存在 “创收劣势”。儿科患者病情复杂且变化快，但诊疗费用相对较低；急诊科需要 24 小时待命，工作强度大，但很难通过医疗项目直接创造高额收入；公卫科室主要承担公共卫生服务任务，其工作成果难以直接用经济指标衡量。这些科室的医务人员虽然默默付出了大量的心血和努力，但在以收入为主要导向的绩效核算模式下，他们的绩效收入往往远低于那些创收能力强的科室，如心内科、神经外科等。这种收入鸿沟不仅激化了科室之间的矛盾，导致内部关系紧张，还使得人才向高收益科室流动。优秀的儿科医生、急诊医生纷纷转岗或跳槽，导致这些非创收科室人才短缺，基层医疗服务能力被严重削弱。这不仅影响了医院的整体医疗服务水平，也使得患者在这些科室就诊时，面临着看病难、看病质量下降等问题。

二、从 “算钱” 到 “评价值” 的核心转型路径

面对传统绩效核算模式的重重困境，医院绩效管理的变革迫在眉睫。从核算向评价的转型，绝非简单的概念替换，而是一场涉及薪酬结构、评价体系、医保支付关联等多方面的深度变革。这一转型犹如一场精心布局的战略调整，每一步都蕴含着深刻的思考和精准的规划，旨在构建一个更加科学、合理、公平且富有激励性的绩效管理新生态。

（一）薪酬结构重塑：固变比例调整的底层逻辑

薪酬结构，作为绩效管理的基石，其调整对于重塑医院内部激励机制起着关键作用。在这场转型中，提高固定薪酬占比成为首要任务。将固定薪酬（涵盖岗位工资、工龄工资等）提升至 60%-70%，这一举措看似简单，却蕴含着深远的战略意义。

对于基层医务人员、年轻医生以及后勤岗位人员而言，这一调整犹如一场及时雨，为他们带来了前所未有的职业安全感。以往，这些人员的收入受业务量波动影响较大，常常在业务淡季面临收入锐减的困境，这不仅影响了他们的生活质量，也对他们的职业稳定性造成了威胁。如今，随着固定薪酬占比的提高，他们的基础收入得到了坚实保障，无论业务量如何变化，都能获得一份稳定的收入。稳定的收入预期能够极大地增强员工的归属感和忠诚度，为医院的稳定运营提供了有力支持。

从更深层次来看，提高固定薪酬占比，能够有效切断绩效薪酬与收入之间的直接联系，打破传统的 “收入驱动” 模式，将绩效薪酬导向转变为 “质量效率驱动”。这意味着，医务人员的绩效不再仅仅取决于他们为医院带来了多少收入，更重要的是他们的医疗服务质量和工作效率。医院可以将手术并发症率、患者满意度等关键质量指标纳入绩效考核体系，当医务人员的绩效与这些指标紧密挂钩时，他们就会更加注重提升自身的医疗技术水平，优化诊疗流程，以提高患者的治疗效果和满意度。这种转变能够促使科室从盲目追求项目数量的 “粗放式” 发展模式，转向注重医疗服务质量和效率的 “内涵式” 发展道路，真正实现以患者为中心的服务理念。

不同岗位在医院的运营中扮演着不同的角色，其技术难度、风险责任和价值贡献也各不相同。传统的薪酬体系往往难以充分体现这些差异，导致岗位价值与薪酬待遇不匹配的问题。通过重新设计固定薪酬体系，根据临床、医技、管理等不同岗位的特点，精准衡量其技术难度、风险责任等因素，合理确定固定薪酬水平，能够有效解决这一问题。

（二）多维价值积分：构建科学公平的评价新体系

单一的经济指标考核，犹如一把片面的尺子，无法全面、准确地衡量医务人员的工作价值和贡献。因此，构建一个涵盖 “医疗质量、运营效率、公益贡献、创新发展” 的四维评价模型，成为绩效评价转型的核心任务。

在医疗质量维度，引入 CMI 值（病例组合指数）、抗菌药物使用强度等指标，能够更加科学地评价科室和医务人员的医疗技术水平和质量。CMI 值反映了医院或科室收治病例的疑难复杂程度，数值越高，说明收治的疑难重症患者越多，医疗技术水平越高。

运营效率维度，考核 DRG 组平均住院日、床位周转次数等指标，能够推动医院优化资源配置，提高运营效率。DRG 组平均住院日反映了患者在医院接受治疗的平均时间，缩短平均住院日，不仅能够提高床位利用率，降低患者的医疗费用，还能够让更多的患者得到及时的救治。床位周转次数则反映了医院床位的使用效率，通过对这一指标的考核，能够促使医院合理安排床位，提高床位的周转率，避免资源浪费。

公益贡献维度，将家庭医生签约完成率、公共卫生服务满意度等指标纳入考核，充分体现了公立医院的公益性。家庭医生签约服务是实现基层首诊、分级诊疗的重要举措，通过对家庭医生签约完成率的考核，能够推动医院积极开展家庭医生签约服务，为居民提供更加便捷、连续的医疗服务。公共卫生服务满意度则反映了居民对医院提供的公共卫生服务的认可程度，将其纳入考核，能够促使医院不断提升公共卫生服务质量，满足居民的公共卫生需求。

创新发展维度，设立新技术开展、科研成果转化等加分项，能够激发医务人员的创新活力，推动医院的可持续发展。新技术的开展能够为患者提供更加先进、有效的治疗手段，提高医院的医疗技术水平和竞争力。科研成果转化则能够将科研成果应用于临床实践，推动医学科学的进步。某医院将发明专利转化收益的 20% 直接计入科室创新积分，这一举措极大地激发了医务人员开展科研创新的热情，促进了科研成果的转化和应用。

（三）与 DRG/DIP 深度耦合：从 “后算结余” 到 “前控成本”

在医保预付制的大背景下，DRG/DIP 付费模式深刻地改变了医院的运营环境和管理模式。绩效评价必须与 DRG/DIP 紧密耦合，实现从传统的 “后算结余” 向 “前控成本” 的转变。

针对 DRG 病组制定标准化诊疗流程，是实现成本管控的关键举措。通过对每个 DRG 病组的诊疗过程进行详细分析和规范，明确各项诊疗服务的标准和要求，能够有效避免过度医疗和资源浪费。

病案质量直接关系到 DRG 分组的准确性和医保支付的合理性。因此，将病案编码准确率、主要诊断选择正确率与绩效积分挂钩，能够倒逼临床重视基础数据质量。病案编码是 DRG 分组的重要依据，准确的病案编码能够确保患者被正确分组，避免因编码错误导致的医保拒付和费用损失。主要诊断选择则直接影响到 DRG 分组的结果和付费标准，正确选择主要诊断，能够保证医保支付的合理性和公平性。严格的考核措施能够促使临床医生和编码人员认真对待病案书写和编码工作，提高病案质量，为 DRG/DIP 付费的顺利实施提供有力保障。

三、后浪已至：新绩效时代的关键成功要素

（一）数据治理先行

在这个数字化时代，数据已成为医院运营管理中最宝贵的资产之一。搭建医院运营管理数据中台，就如同构建一座坚固的数据堡垒，将 HIS（医院信息系统）、医保、财务等多个关键系统的数据进行全面整合。通过这个数据中台，医院能够打破以往数据分散、孤立的局面，实现数据的集中管理和共享，为绩效管理提供强大的数据支持，推动医院从传统的 “经验分配” 模式，大步迈向 “数据决策” 的新时代。

数据中台的核心价值在于，它能够将海量的、分散在各个系统中的数据进行清洗、转换和整合，使其成为有价值的信息。这些信息就像医院运营的 “仪表盘”，管理者可以通过数据分析，清晰地了解医院的各项运营指标，如医疗服务质量、成本控制情况、患者满意度等，从而为绩效管理提供科学依据。

（二）文化理念重构

在医院绩效评价转型的进程中，文化理念的重构犹如一场深刻的思想革命，是推动转型成功的内在动力源泉。传统的绩效模式下，医务人员往往被 “经济利益至上” 的观念所束缚，过度关注医疗项目的数量和收入，而忽视了医疗服务的本质 —— 为患者提供优质、高效、安全的医疗服务。因此，推动医务人员从 “要我控费” 到 “我要价值” 的认知转变，成为新绩效时代文化理念重构的核心任务。

通过培训、案例分享等多样化的方式，医院能够将新的绩效理念深入人心。培训内容可以涵盖医保政策解读、价值医疗理念、成本控制方法等多个方面，帮助医务人员全面了解新绩效模式的内涵和意义。

文化理念的重构并非一蹴而就，需要医院持续不断地努力。医院可以通过定期的培训、宣传活动，将新的绩效理念融入到医院的日常管理和医疗服务中，让医务人员在潜移默化中接受并认同这些理念。同时，医院还可以建立相应的激励机制，对那些践行价值医疗理念的医务人员给予表彰和奖励，进一步强化这种文化理念，推动医院绩效评价转型的顺利进行。

（三）动态调整机制

在医疗行业这个充满变数的环境中，政策的变化犹如一阵强劲的东风，时刻影响着医院的运营方向；而医院自身战略重点的调整，则如同指南针的转向，引导着医院在发展的航道上不断前行。因此，建立绩效评价指标的年度校准机制，成为医院适应变化、保持竞争力的关键举措。

医保政策作为医疗行业的重要指挥棒，其变化对医院的影响深远。医院的战略重点也并非一成不变，它会随着医院的发展阶段、市场需求和社会期望的变化而进行调整。动态调整机制的建立，需要医院具备敏锐的市场洞察力和快速的决策能力。医院应设立专门的绩效评价管理小组，负责收集和分析医保政策、市场需求、医院战略等多方面的信息，及时发现变化并提出相应的调整建议。同时，在调整过程中，要充分征求科室和医务人员的意见，确保调整后的绩效评价指标既符合医院的整体利益，又能够得到广大医务人员的认可和支持。只有这样，才能使绩效评价体系始终保持科学性、合理性和有效性，为医院的发展提供有力的保障。

结语：从 “核算红海” 驶向 “评价蓝海”

靠粗放创收驱动的绩效核算模式终将淘汰，而以 “多维价值评价” 为核心的新体系正破浪而来。这场转型不仅是分配工具的迭代，更是医院发展理念的重塑 —— 从 “关注收入账本” 到 “书写价值答卷”。唯有主动拥抱 “评价后浪” 的医疗机构，才能在公立医院高质量发展的新赛道上占得先机，让医疗服务回归 “以患者为中心” 的本质，实现医者价值、医院发展与民生福祉的多赢共生。