全国大部分医院行后成本占比超15%，但真要按下三明医改经验"541 "（临床50%、护理药剂40%、行政后勤10%），您是不是在"敢" 与 "不敢" 间挣扎。

一、医院行后现状分析

现有医院行后人员，主要由于疫情三年期间增加较多，后疫情时代没有及时消化，导致许多医院行后人员编制冗余、职能交叉，部分岗位效能低下，成为医院降本增效的沉重包袱。医院行后人员可以分为三类：

一类是管理精英：新领导班子新提拔的管理精英上岗，老管理精英仍在岗未退，新老交替不畅，权责边界模糊，导致管理队伍重叠、效率受限；

一类是"关系群雄"：医院不是封闭的系统，各类关系人员依附于行政后勤岗位长期存在，裙带关系、人情安置导致部分岗位成为"熟人岗""养老岗"，编制资源被低效占用；

一类历史原因问题：医院大量非专业人员通过招工进入行政后勤岗位，随着编制锁定、身份固化，形成"能进不能出、能上不能下"的僵化局面，改革稍有不慎便触动既得利益，引发内部震荡。

您若真想"拍板"，不仅需要勇气，更需智慧与时机。唯有厘清职能、优化编制、建立科学考评体系，推动能上能下、能进能出的动态管理机制，才能打破惯性阻力，破解"动不了"的困局。需以制度设计规避人情干扰，用数据说话、靠实绩取人，将行政后勤绩效真正与服务临床、保障运行的实效挂钩。改革既要有"壮士断腕"的决心，更需"润物无声"的策略，通过平稳过渡、分类施策、精准推进，逐步实现人员结构优化与运行效率提升的双重目标，让改革成果惠及医院长远发展与职工共同利益。

二、不敢"拍板"五大顾虑

不敢 "排版" 的 5 大核心顾虑，每个都戳中管理要害

第一大顾虑，人员超编与 10% 总额的尖锐矛盾

国家卫健委划定的行政后勤科室，许多医院 "临时攻坚部门" 就多了 许多-- 三甲评审办、满意度提升办等。 行政后勤部门的绩效总额被限定在10%以内，意味着他们的收入增长空间将受到严格限制，甚至可能"原地踏步"或"相对下降"。

具体担忧：

行政后勤队伍士气：如何避免优秀的行政管理、信息技术、财务后勤人才因待遇问题而流失？如何向他们解释其价值不再直接与金额挂钩，而是体现在对临床的支持保障效率上？

临床内部"分蛋糕"：50%给医生，40%给医护技，这个比例在不同专科、不同岗位间如何公平、科学地二次分配？会不会引发新的内部矛盾？

第二大顾虑，平均主义的 "路径依赖" 难打破

核心问题：如何设计一套能被广泛接受的、科学的绩效考核体系，真正实现"多劳多得、优绩优酬"？如果考核"指挥棒"本身不科学，那么"541"的分配就是一场"精致的混乱"

具体担忧：

行政后勤的考核难题：他们的工作难以量化。如何将"服务满意度"、"工作效率"、"流程优化"、"成本控制"等软指标转化为硬核的绩效分数？由谁来评价？临床科室打分是否会导致"老好人"文化？

临床科室的考核差异化：外科和内科、门诊和病房、优势学科和弱势学科，考核标准如何体现其技术难度、风险程度和工作效率的差异？

第三大顾虑：行政后勤"效能"与"服务"的潜在下滑

核心问题：担心实行"541"后，行政后勤人员因感到"被轻视"而出现工作懈怠、推诿扯皮，从"管理"变为"不求有功但求无过"的"维持"，最终影响全院运营效率，反过来拖累临床一线。

具体担忧：报销慢了、物资供应不及时、信息系统响应迟钝……这些"软环境"的恶化，会直接消耗临床医务人员的时间与精力，抵消绩效改革带来的正面激励。

第四大顾虑：政策执行的"刚性"与"韧性"

核心问题：担心在改革遇到阻力时，能否顶住压力，坚持原则。同时也担心政策过于僵化，无法适应动态变化的内外部环境。

具体担忧：

来自内部的压力：既有来自行政后勤管理层的阻力，最大担心"一哭二闹三上告"，也有来自临床骨干的质疑，担心实际分配不公而引发群体性情绪。

政策的动态调整："541"是一个宏观框架，不是金科玉律。是否需要为特殊人才、重点发展学科、突发任务等设置弹性空间？如何调整才能不失公平？

第五大顾虑：行后岗位价值如何量化评价

行政后勤岗位如何量化？院办写材料、保卫科值夜班、财务科做核算，谁的价值更高？目前 360 度评估沦为 "全优票" 游戏，若按 10% 总额倒逼考核改革，没有成熟模型支撑，很可能变成 "谁嗓门大谁绩效高"。

一、三、您敢版"拍板"是需要"五大基础"

1、先核编、再调岗

用"民主评议+工作量采样"把行政后勤编制压到行业标杆以下。

2、先评价、再分层

对现有科室岗位进行价值评价，民主集中制参与，梳理科岗价值系数，例如战略岗1.2-1.5、运营岗1.0-1.2、保障岗0.8-1.0，宽带绩效浮动0.8-1.2，科长与医院战略指标挂钩1.5-2.0。

3、增人不增资、减人不减资

建立"10%总额池"动态规则--，让科室自己算"人力成本"。

4、行后KPI"颗粒化"

行后工作KPI指标全部折算成"工分"，让事务性工作可量化、可对比。

5、先立后破过渡

设立过渡期：测算现有绩效总量测算，行后绩效总额锁定预算比例，用时间换空间，用管理智慧和策略减少改革阻力。

二、您在 "拍板"后的行动路线图

敢"拍板"不等于蛮干。我的决策必将配套一个系统性的实施计划：立即启动"五大基础"工程，分阶

1、思想先行，充分沟通

召开全院动员大会，讲清改革的目的、意义和长远好处。尤其是对行政后勤部门，要明确其"价值创造"的新定位--通过提升管理效率来帮助临床创造价值，他们是"赋能者"而非"成本中心"。

2、科学设计，循序渐进

不是"一刀切"：可以设置改革过渡期，比如第一年参照"541"原则微调，第二年逐步到位。

3、建立精细化考核体系：成立由临床、行政、职工代表组成的绩效改革小组，共同设计考核方案。对行政后勤，引入平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI），重点考核其对临床服务的响应速度、满意度、成本节约和创新贡献。

4、保障行政后勤的"发展权"

打开晋升通道：即便薪酬总额受限，但要拓宽其职级晋升、学习培训、荣誉表彰等非经济性激励通道。

设立"专项奖励"：对于在流程优化、信息化建设、重大项目申报等方面做出突出贡献的行政后勤团队和个人，从院长基金或专项经费中给予额外奖励，不与那10%总额挂钩。

5、强化数据支撑和透明度

建立全院绩效管理信息平台，让每一分钱的来源和去向都清晰可查。定期公布各科室的绩效情况，接受全院监督，确保过程的公平、公正、公开。

6、建立动态评估和调整机制

每年对"541"模式的运行效果进行评估，根据医院发展战略、医保政策变化和实际运行情况，对比例和考核细则进行微调，使其始终保持生命力和适应性。

总结而言，作为医院主要负责人，我的"敢"源于对医改方向的坚定，对医院长远发展的负责；"拍板""541"，是拍下医院迈向"以患者为中心、以医务人员为根本"的高质量发展道路的决心之板。我的"忧"则源于对改革复杂性的清醒认知，而后续周密的设计与执行，则是确保这艘大船能平稳驶过改革深水区的压舱石。