近日，拜读知名医共体专家徐毓才老师撰写的《紧密型县域医共体建设存在的问题及成因——医共体牵头医院与卫健局闹别扭》一文，引人深思，生发本文。

医共体组建中，大都在盯着政府、医保、医院怎么变——政府投入有没有到位，医保支付怎么改，牵头的总院怎么并，基层的卫生院怎么接，人财物怎么统。可很少有人问一句：那个一直“管着”医院、离改革最近的部门——卫健局，自己变了吗？ 

现实往往令人沉默。医共体组建多年了，卫健局却还是那套组织架构和科室设置，还是那些岗位，还是那套考核体系。也就是说，医共体已是全新的治理对象，卫健部门可能还在沿用旧的管理理念和管理范式。

重新定位，方向早已经写进国家政策里。各地理解、执行情况差异很大，其中不少矛盾，本质上仍是权力和利益之争，也就是徐老师文中所说的“闹别扭”。

一、先想清楚：医共体改变了什么？卫健局被“抽空”了什么？ 

要谈重新定位，先要看清变局。

医共体改革是把县、乡、村三级医疗卫生机构的行政、人事、财务、业务、用药、信息、后勤（等事项），逐步统一交由医共体总院管理。用一句通俗的话讲：办医的权，下沉了。过去卫健局直接管的那些事——哪家机构进什么人、花什么钱、看什么病、怎么考核——正在越来越多地收拢到医共体这一个“大家庭”里去自我运转。

从碎片化到体系化，从直接办医到管办分离，这是改革、进步和发展的方向，却意味着卫健局过去赖以运转的“直接管理”职能，正在被时代一点点抽空。当机构能够“自转”时，卫健局若还守着旧职能、旧科室、旧岗位、旧考核，不因势利导、主动应变，就必然陷入“无事可做却满身是事、忙而无当却难有作为”的尴尬。

因此，重新定位不是卫健局的“选择题”，而是它的“生存题”。变则活，不变则滞。 

二、“退”的边界：哪些权力必须交给医共体？

医共体深水区改革，首先要求卫健局学会“退”。

这个“退”，不是退出责任，而是退出对机构具体运行的过度干预；不是放弃管理，而是把本应属于医疗机构的经营管理自主权还回去。

卫健局应当逐步退出对单个机构人、财、物的直接审批和微观调度，退出对日常业务的层层检查，退出以行政命令替代专业判断的惯性管理。医共体既然已经承担起县域医疗卫生资源整合、运行管理、质量控制、绩效分配等职责，卫健局就不能再既当“婆婆”，又当“家长”。

“退”的核心，是把办医权交给医共体，把运行权交给医疗机构，把专业事交给专业人。只有这样，医共体才可能真正成为利益共同体、责任共同体、管理共同体、服务共同体，而不是在卫健局、总院、基层机构之间继续拉锯。

三、“进”的方向：卫健局必须守住什么、强化什么？

“退”不是削弱卫健局，而是为了让它更精准地“进”。

国家在《关于推进紧密型县域医共体建设的指导意见》中明确要求，卫生健康行政部门要深化“放管服”改革，从直接管理转向行业管理，强化政策法规、行业规划、规范标准的制定；同时明确，县域医共体建设推进机制的日常工作由县级卫生健康行政部门承担，卫健部门要牵头协调、组织考核评价、强化对医共体的整体监管。

这意味着，卫健局的权力形态正在发生变化：从直接支配资源，转向维护规则；从管理单个机构，转向治理整个体系；从发号施令，转向统筹协调；从行政管控，转向数据监管、绩效评价和健康结果管理。

卫健局要当好“监管者”，盯住医疗质量安全、医疗费用、医保基金使用绩效、公益性、行风等底线；要当好“规划者”，统筹县域资源布局，推动强基层、促分工、保健康；要当好“牵头协调者”，把编制、发改、财政、人社、医保、药监等部门力量拧成一股绳；也要当好“服务者”，为医共体和基层提供政策、标准、平台和能力支持。

一句话：卫健局要干的事，从“管好一家家机构”变成“管好整个行业生态”。事情不是更少了，而是更专业、更有挑战性，也更有价值。

四、组织与岗位：让机构跟着职能走

定位变了，人就要跟着变，机构更要跟着变。职能是“因”，组织是“果”，岗位是“果中之果”。过去围绕“直接管理”设置的科室——条块分割的、审批为主的、填表报送的——必须按照新职能重新排列组合。

优化组织机构和岗位设计，就要围绕监管、规划、协调、数据、绩效、健康结果等新职能配置力量：该撤的撤、该合的合、该增设的增设。比如要设专岗盯数据、专岗做监测、专岗搞评价。

随之而来的是重新定岗定编、分流瘦身。这不是要把卫健局“裁空”，恰恰相反——它要砍掉的，是围绕旧职能生出来的冗余岗位；它要增配的，是围绕新职能急需的人才。把冗余的行政人力，分流到监管、数据分析、绩效评价、规划统筹这些真正创造价值的新岗位上。人还是那些人，但人要在“该在的位置上、干该干的活”。

这里必须说透一句：岗位跟着职能走，人才跟着岗位走，编制跟着人才走。不重定岗，职能就是空的；不重定编，新职能就是没人干。机构不改，定位只是墙上的一句话。

五、考核：指挥棒必须跟着方向走

很多卫健局会问：机构调了、岗也定了，怎么让人真正动起来？答案只有一个——改考核。道理很朴素：方向目标变了，考核还不变，指挥棒还在指老地方，人怎么会朝新方向跑？以前更多的是看“动作”，不看“结果”。结果就是，大家把精力都耗在“动作好看”上，而真正的健康产出，没人关心。

新的考核，必须从“看动作”转向“看结果”，从“管机构”转向“管健康”。国家已经划出了坐标系：以县域就诊率、基层诊疗量占比、服务能力、医疗质量和费用、医保基金使用绩效、群众健康改善和满意度为核心指标，坚持“紧密型、同质化、控费用、促分工、保健康”的导向，开展年度监测评价。

卫健局内部，同样要这么改。考核科室，要看它为医共体建设输出了多少有效监管、提供了多少决策支撑；考核干部，要看他在新职能上学习掌握了哪些新本领、有什么创新、干成了什么，而不是在旧岗位上守了多久。考核一变，行为才变；指挥棒一换，队伍才转向。这是整个内部变革里，撬动力最强的一根杠杆。  

六、培训：让本领配得上新职能

组织架构与考核体系是改革的“骨架”和“引擎”，真正的“血肉”在人。岗位重定了、考核换样了，可人还是旧本领，照样撑不起来。这就是内部变革里最容易掉链子的环节——职能换了，能力没跟上。

长期在行政岗位工作的人，习惯的是开会、发文、检查、审批这套“行政打法”。可新职能要的是另一套本事：监管怎么盯、数据怎么看、绩效怎么设计、规划怎么统筹、运营怎么判断、风险怎么预判。这不是换换岗位就能自动会的，必须靠系统化培训来补。

培训不能走过场。它要有三个转向：从“补学历”转向“补能力”——缺什么学什么，监管、数据、绩效、运营按需开课；从“听讲座”转向“干中学”——带着真问题学，学完就能上手新岗位；从“一次性”转向“常态化”——能力建设不是突击，是持续投入。目的只有一个：让每一名干部的新本领，配得上新职能；让每一个岗位，都有人真正胜任它。这是变革根基。人不成长，机构改得再漂亮也是空壳。

七、没有现成经验，恰恰是最大的机会

这场卫健局内部变革，目前几乎看不到统一的政策指导，也很难找到成熟的基层实践。国家给出了“从办医到管医”的方向，却没有人手把手教卫健局怎么重组科室、怎么重定岗位、怎么改考核、怎么搞培训。各地大多还在观望，少数动了，也是零敲碎打。

改革从来是“先闯者得红利”。医共体的竞争，表面是医院的竞争，深层是区域卫生健康治理能力的竞争。谁先完成卫健局的自我重塑，谁就先掌握让医共体真正“融为一体”的治理能力；谁守着旧职能不动，谁就在这场深水区改革里慢慢边缘化。

卫健部门再不能等政策、等经验、等别人先走。它应该自己成为那个“医改趟路的人”。从重新定位开始，到组织岗位、考核培训，一步一个脚印地改下去。

凡改革，刀刃向内，才见真章。