1. 微观管理 VS 授权管理

　　微观管理偶尔会起效，但并不受员工欢迎。员工在监视下会完成工作，但由于缺乏信任，监视会削弱员工基础。Ronald Reagan 加州大学洛杉矶分校（UCLA）医学中心CEO David Feinberg认为，有远见的领导者必须授权予员工，让他做正确的事情。

　　“很显然，作为一名医生，无论我多么熟练，一年我都不可能治疗150万位病人，” Feinberg博士说，“这需要团队全力参与。我们只期望医生能以最佳水平治疗和服务好每一位病人。”

　　2. 事必躬亲 VS 多观察/倾听

　　医院管理者需要反馈，需要知道他们所做的事情是否正确，哪里需要改进，而这需要通过与组织中的核心层谈话才能发现，Spiegelman 先生说。

　　UCLA的Feinberg博士将上述理念铭记于心，尤其是在面对病人时。每天他会抽出几个小时与病人交谈，问他们在做什么，为帮助他们治疗他能做些什么。他甚至向病人发放了自己的名片，公布了自己的手机号，以便病人一天24小时能与他取得联络，确保他们获得他们所需要服务。

　　3. 知道一切/对员工发号施令 VS 相信自己的领导力/相信员工

　　“我不认为哪个院长能仅靠一己之力获得成功，”LifePoint医院院长Bill Carpenter说，“我认为，院长和医院要获得成功需要一批优秀员工，而院长的主要职责是制定医院文化及发展策略。出色的领导让员工明白自己的角色，自己的贡献所在，并使他们能持续关注使医院与众不同的重要事情。”

　　4. 不能原谅犯错误 VS 鼓励从错误中学习

　　人难免犯错，出错了怱视它而不从中学习，将阻碍院长成为一名更“理性”（reasonable）的领导。

　　总部位于佛罗里达州那不勒斯的健康管理联盟CEO Gary Newsome认为，从错误的决定中学习将使院长和其他管理者变得更强大，至少，错误让他在今后的决定中变得更谦虚。

　　“多年来，我收获最多的是，需要及时做出艰难决定时我未能做出决定，”Newsome先生说，“当你与人交往，面对各条人命时，难于做出艰难的决定。事实上，要带领一个4万会员的组织机构，有时你必须做出艰难决定……而最好的办法是顶着那些决定前行（hit [those decisions] head on）。”

　　5. 医生是医院的客户VS医生是医院的合作伙伴

　　医生是医疗服务的提供者，但也是院长的合作伙伴，不要把他们仅仅当作您销售产品的客户。 Nebraska 医学中心的CEO Glenn Fosdick说，医院领导应在招聘及ACO倡议中营造合作氛围，因为医院需要获得医生的支持以便取得成功。

　　“我们很幸运我们有一批可靠的优秀人才，以我多年的经验看，好医生还能吸引其他的好医生。”Fosdick先生说。

　　6. 只看重医生的临床能力 VS 除临床能力外，更要求精诚合作

　　院长未必非要医生出身，但有一定临床能力是医院期望的，Spiegelman先生说。

　　然而，仅有临床能力并不够。以加州Marina Del Rey 医院的院长Fred Hunter为例。Hunter先生最初是一名护士，在其升职过程中，他意识到临床背景及与医师的合作能力（尤其是沟通时）带给了他优势。医生和护士成为院长肯定是在增加，但拥有商业头脑的院长仍有一席之地－－他（她）只要将其临床能力提升到能进一步交流的层次。

　　7. 投资新技术VS投资人才/医院文化建设

　　仅有先进设备并不能治好病人，而医生、护士和其他职员－－人－－才能建立一种令人舒适和稳定的文化。

　　经济衰退时，因为有着对员工的信任及创造最好环境的理念，美国圣地亚哥Scripps Health和阿普尔顿ThedaCare两家医疗系统的CEO Chris Van Gorder和Dean Gruner大胆施行了“不裁员”经营理念。因为这一承诺，这两家医疗系统反而比以前运行得更好了。“通过对员工的支持，您建立了更好的文化，员工也会更主动地帮助领导面对今后的挑战。”Van Gorder 先生说。