01 超6成门店业绩下滑，全年情况不容乐观

中康CMH数据显示，2024年全国药品全终端市场为2.03万亿，同比弱增长0.9%。零售渠道中，零售药店（含O2O）的市场规模增速仅0.3%，且主要由O2O方面驱动。

今年全国零售药店的经营情况依然不容乐观，根据中康的统计调研，前5月，35%的门店实现了同比正增长，31%的门店出现微弱下滑，另外1/3 的门店跌幅超过15%。客单价普遍回落。综合来看， 超过六成药店业绩出现下滑。

放眼全年，在医保控费、价格治理加强等因素影响下，2025年全终端药品总规模预计为19742亿元，同比下降2.9%，这或许将是近年首次出现规模下降。具体到线下零售药店，经营进一步承压，预计出现小幅度的负增长-0.4%。

医改政策深化、药店数量偏多等原因确实对市场造成了冲击，但本质在于，药品零售的供给模式未能与时俱进，难以满足社会发展的需求。便利与便宜已不再是健康消费的核心痛点，消费者的需求早已升级，药店必须重新定位并构建自身价值，向能够深度满足多元健康需求的健康服务终端转型。

2025年4月，商务部、国家卫生健康委、国家药监局等12部门联合印发《促进健康消费专项行动方案》，首次系统规划健康消费领域的发展路径，并将零售药店定位为“健康促进核心场景”，明确提出引导零售药店拓展健康促进、营养保健等功能。同时发挥零售药店执业药师优势，开展合理用药、慢性病管理等健康知识咨询和宣传，推广健康消费理念。

在2025西普会上，多位参会嘉宾提出相似观点，即未来药店转型的重点将是成为顾客的健康CEO，为消费者运营其健康资产。

02 以顾客为中心转型，让会员服务部变成第一部门

基于转型健康服务终端的战略调整，药店宜进行更多面向消费者的架构改变，会员服务部门作为最贴近消费者的单位之一，其职能转变是重中之重，尤其要赋予其在组织中更高的决策权与影响力。

传统的会员部门定位已严重滞后，普遍存在以下问题：（1）定位边缘化，仅被视为“发卡、发券、积分、做活动”的支持部门，而非核心驱动力；（2）数据孤岛，会员数据分散割裂，无法形成360度视图，门店、线上、健康服务数据不通；（3）运营粗放，缺乏精细分层，服务同质化，营销无效，对沉睡/流失会员缺乏有效策略；（4）组织割裂，与商品、采购、门店、营销、药师等部门协同不足，未形成合力；（5）技术滞后，会员数智化处于起步阶段，AI、自动化、数据分析能力薄弱；（6）考核错位，过度重视短期销售变现，忽视会员活跃度、参与度、贡献度等长期健康指标。

一心堂药业集团股份有限公司执行总裁张勇在2025西普会中表示，药店未来竞争胜负不再是药品SKU数量，而是将会员健康数据转化为个性化服务方案的能力。会员服务部门的定位，需从配合销售的后台支持部门转变为整体战略制定的核心参与者和关键驱动力。

如此转变也需要整个组织来协同配合。首先要强化会员服务部门的跨部门协同主导力，能够主导与采购、营销、数字化、药学服务等部门的深度协同，以会员洞察为基础，整合资源满足会员需求。其次要加码团队能力建设，除了数据能力，还需具备行为心理学、营销自动化、健康管理、项目管理、跨部门协调等复合能力。同时要赋能一线运营权限，为一线的员工提供数字化工具和系统权限，使其能实时了解会员画像、健康需求，以便提供“千人千面”的服务。运营职能范围同样需要升级，不能局限于基础的会员管理例如积分、优惠券等，而是要扩展到数据战略分析、会员洞察、会员旅程设计、自动化营销等战略层面。

03 改变绩效考核体系，才能避免新瓶装旧酒

组织的顶层设计，需要通过具体的人来执行并推动落地。在实际经营中，店员工作不主动、不积极，是药店行业存在许久的问题，很大程度影响着门店服务质量。“好说歹说，就是没有工作积极性，我在店里的时候还勤快点，我不在的时候大多数很懒散”，这恐怕是不少管理者的心声。

《第一药店财智》了解到，这一现象其实是由门店管理模式、职业发展空间等多重因素共同作用的结果。交流中有店员明确表示，绩效考核以销售为导向，底薪低，不得不加大推销高毛利商品的力度，能分给学习、做服务的时间自然就少，长此以往自己也不愿意去做。其次，自己在日常工作中能够决定的事情极少，也就逐渐不再去主动思考和提出想法。

这种工作态度与模式毫无疑问会给组织发展带来阻力。在药店亟需转型的当下，绩效体系作为驱动执行的重要工具也需要随定位转变，否则转型将陷入新瓶装旧酒的困境，员工行为、资源分配实际上仍围绕旧模式运转。用科学方法重构绩效体系，才能使其变成企业发展的加速器。

“人员能力不足不一定是真的不足，有可能是绩效体系的不足”，西安怡康医药连锁有限责任公司CEO田磊表示，不少企业在制定绩效考核体系都存在误区，常见的有绩效体系与企业的战略规划不一致；要求员工做动作，但考核时只看结果；绩效用成了“变相扣钱”的工具，员工心理压力增大。当前行业已经进入变革时刻，药店应该考虑自身情况，如果还有一定利润，一定要抓紧时间去调整绩效体系，提升人岗匹配度与员工动力。考核指标要从结果导向到行为激励，从一刀切到个性化定制，从重处罚要重奖励。

需要注意的是，物质激励不是提升员工积极性的唯一手段，管理者能否把现有资源转化为对员工价值的认可和赋能，在更多场景中让员工感到自己的工作有意义，也是相当重要的一环。人是企业发展的核心要素，且市场竞争越是激烈，人的价值就越重要。如何释放人的价值？值得深思。