感动自不必说，困惑在于：到底什么是优秀的民营医院？到底应该用什么标准或者维度衡量医院呢？是医院的规模和服务量，还是医院环境的高大上，还是提供人性化的服务，还是拥有一流的技术？

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　　从市场上看，每家医院都有自己的特点和生存方式，大致分为这几类：

　　第一类，是“活着的医院”。这样的医院把医疗服务当作一门生意，仅满足于盈利的目标，管理层对医院的管理已不再过问太多，甚至有卖掉医院的想法。

　　第二类，是“雄心壮志的医院”。这样的医院已经度过了营利困难的时期，并考虑进一步扩大发展连锁医院，或者有上市的计划。

　　第三类，是“时代的领跑者”。这样的医院不仅致力于医院的发展，还开拓了其他产业链的拓展，甚至在医学教育方面，准备做长期投入的计划。

　　何氏眼科医院创办的辽宁何氏医学院，想做中国未来的斯坦福

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　　随着走访深入，我们对民营医院的认识也逐渐清晰。从发展的维度看，优秀的民营医院至少从以下五个维度来衡量。

　　首先是服务维度。

　　只有打造一流的服务，民营医院才能和公立医院差进行异化竞争。

　　什么样的服务是优秀的服务？毕竟，优秀二字过于感性。而且，衡量服务好坏也有一个维度，最主要的标志是：实实在在为客户做了什么。

　　比如：一个在北京中关村商场里脸上堆笑、喊叫拉客的电脑销售员，一个在星巴克里彬彬有礼的服务员，他们谁的服务好？有经验的朋友们都会说后者。为什么？消费者在中关村常常被坑，满脸堆笑反而让人们对商铺避之不及，能跑多远就跑多远。

　　医疗服务是否优秀也是这个道理，患者的利益有没有得到保障、人格有没有得到尊重，这是衡量优秀服务的标志。

　　举一个实实在在的例子，比如武汉亚心医院，他们把医院的大厅留出来给贫穷的患者做旅馆，每天晚上，他们都要清理地板、打蜡，而且提供热水（参看文章：有一种感动是：穷人可以有尊严地睡在医院大厅|奇点游记）。

　　这是社会服务，还有医疗服务。亚心医院晚上几乎看不到留在病房的家属，如果想实现这一点，必须有一个强大的、让家属放心的护理团队。亚心的护理团队已经接近医院员工数量的一半，有872名护士，80名护工。

　　武汉亚心医院的普通病房

　　为了安全起见，医院没有购买市场的护工服务，全部都是自己的员工。他们对患者的服务非常细心，如果住院病人到某个地方去做检查，一定是护工专门陪同。护工会叮嘱病人：“检查完就在这里等我，我过来接你。”

　　第二是管理维度。

　　在民营医院的运营中，其实有很多实际的问题，比如，高层对经营任务和医疗质量之间经常无法平衡，处于游离状态；大科室主任之间不团结、不合作；医院不重视人才团队的建设，用重金奖励大主任、导致年轻医生离开和团队不稳定。

　　在管理方面，我印象最深的是黄石爱康医院。他们最主要的管理抓手是：患者满意度调查。
为了帮助患者更好地使用自助机，黄石爱康医院邀请了大学生义工

　　这是一家国有企业改制的医院，医院的管理集团设立了监察部进驻医院，监察部最重要的一个职责，就是进行患者满意度调查，同时还受理患者和员工的投诉，负责制度和流程的执行监督，这是一个10人左右的团队。

　　监察部有2名员工专门来做患者调查，他们每天会深入到住院病区，做一对一的访谈调查，患者所有不满意的地方都可以说出来，大到费用问题，小到纱窗问题，都可以反映。

　　医院每个月的调查问卷要求是500～800份，甚至可以达到1000份。每个月，医院从上到下都会梳理患者提出的问题，并按照优先排列出来进行整改。患者满意度整改率和完成情况，占医院对员工考核的30%。

　　第三是技术维度。

　　技术是民营医院和公立医院竞争的根本之道，技术又和人才捆绑在一起。比如，北京三博脑科医院，医院最擅长治疗癫痫、胶质瘤等脑科疑难杂症。

　　三博脑科医院在医疗技术上的竞争力，在北京市卫计委按DRG的“住院服务绩效排名”中得到体现。

　　简单地科普一下，按照DRG排名，是以患者出院病历为根据，综合考虑患者的主要诊断和治疗方式，相当于把同一组疾病诊疗“放”在同一平面，考量不同医院的医疗服务绩效。

　　面对复杂疾病，三博脑科医疗院长闫长祥说：每天都是惊心动魄，每天都是有惊无险！

　　排名涉及北京市105家二级、三级医院，指标主要反映医院的几个能力：第一是医疗服务能力，主要体现病例的技术难度；第二是用费用高低和住院长短，体现医院服务效率；第三是用低风险组死亡率，体现各医院医疗安全。

　　在2015年神经外科的排名中，前三名分别是天坛医院、三博脑科医院和宣武医院。这意味着，三博脑科医院的医疗服务技术难度、效率、质量和安全，可以和国内知名三甲医院媲美。

　　对于技术难度非常高的脑部手术，技术能力是否优秀，实在是病人的刚需。在实际运营中，三博的技术也吸引了全国各地的患者，医院90%的患者都是从外地慕名而来。

　　实际上，很多成熟的民营医院都在尝试技术上向高精尖迈进。比如，亚心医院已经成功完成了71岁患者微创冠脉搭桥的手术，手术效果和传统的开胸效果是一样的，但切口仅有5厘米，而传统的切口为15～18公分，微创手术大大减少了患者的痛苦和安全隐患，有利于患者更快地康复。

　　第四，是文化维度。

　　过去，我们常常会从经济的角度衡量民营医院的行为。但在走访中我们发现，优秀的民营医院大都讲究“文化先行”。例如：

　　温州康宁医院，这是一家基督教文化的医院。医院的座右铭是：敬佑生命，谦卑服务。基督教文化浸润了这家医院，医院从早期摈弃了传统对精神病人关押的治疗模式，开辟了新的服务模式。这种全新的服务模式，也让医院在同行中名声鹊起。

　　黄石爱康医院，这是一家佛教背景的医院。每天早上7点45分，这家医院的非临床工作人员会开早会。早会的内容非常丰富，让员工不断理解医院的文化，有时还会培训礼貌和礼仪。所有的员工一拜患者，二拜工作人员，三拜公司平台，强调用感恩的心对待一切。

　　黄石爱康医院的职工早会

　　还有北京北亚骨科医院，他们在管理岗位内部竞聘的时候，要求员工对《弟子规》进行理解。

　　民营医院的文化，从价值观的层面，决定了医院的发展方向、办院理念和经营底线。

　　第五是创新维度。

　　这是当下民营医院转型、竞争的必由之路。在目前的大环境下，民营医院面临的挑战一镜发生了变化。

　　比如，90年代公立医院改制为民营医院之前，最困难的就是如何稳定员工人心。随着现在经济发展和人们的认识，人们对民营医院的性质已经非常接纳，甚至已经对民营医院建立了一定信心。

　　但是，摆在民营医院面前的更大挑战，是创新。这些创新的项目包括技术和专利研发，包括人才引进的方式，还包括研究热点项目。

　　举个例子，武汉普仁医院刚刚上马互联网医疗项目，开展药品配送和上门护理服务（不做输液），家庭护理和上门服务已经实现月收入1万。另外，普仁医院 正在走集团化战略，拥有自己的医疗器械和药房，用户需要的药品自己配送，工作人员亲自送药上门。另外，这家医院很早就非常重视3D打印的数字医学院研究， 并且投入了大量资金。

　　所以，如果我们总结民营医院的成长路径，也基本符合“服务－管理－技术－文化－创新”这五大发展阶段，中间有弯路、有教训、有无奈，适时调整。

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　　我们也发现，外在的政策环境、患者需求的挑战、自身的医疗质量，都是医院发展的限制条件。

　　首先是医疗服务价格的限制。2014年，我国允许非营利性医疗机构根据市场的情况，自主调节价格。然而，地方的 改革依旧缓慢，而且存在监管歧视的现象。比如，某一项大家普遍都在做的新技术，物价部门的目录没有更新，公立医院可打包在某个项目里做，没有人管。但民营 医院只要做了，就有可能被物价部门查到。

　　另外，民营非营利性医院自主定价，其实受制于医保支付和公立医院价格限制。他们的服务价格只能比公立医院低，而在运营过程中，民营医院的水、电、土 地、房租、人力资源全部都是自付成本，医院要想盈利，只能想尽了办法进行精细化管理。这也决定了，医院每年的利润率不可能太高。

　　其次是受医联体垄断的影响。随着分级诊疗推动，各个地区都建立固定双向转诊的关系，很大程度影响了民营医院的病源。

　　举个例子，一个县医院的患者，如果想到大城市看病，就必须得到县级医院的转诊单。而很多医联体采用托管的形式，县医院已经有了固定转诊的对象，患者 因此只能被转诊到上级城市的某些公立医院。如果不走这个程序，患者的医保报销比就会非常低，甚至不报销，民营医院的病源受到了很大影响。

　　第三是来自患者的挑战和影响。我们也发现，患者医疗“消费”的心理也非常浓厚，特别是在二三线城市。如果从满意 度的角度讲，他们也希望花了钱能做更好的检查，买更好的药，希望住更好的病房。有的患者家里条件，可能还不如医院的条件好，他们更愿意住在医院。如果医保 报销，他们也更希望“消费”更多。患者的需求，也一定程度上影响了医疗行为。

　　第四是民营医院自身的服务质量。尽管这些民营医院药占比已经比公立医院低很多（大都控制在35％以内），但离严格的临床路径管理、严肃医疗的目标，还有一定距离，有的医院还把中药作为发展特色。当然，这个阶段也无法苛责民营医院，毕竟这也是国内绝大多数医院（包括公立医院）面临的问题。

　　小结一下，民营医院正处在时代变革的风口，不少中高端医疗机构正逐渐走进市场，比如卓正医疗、美中宜和、医生集团等等，他们以严肃的医疗作为自己发 展的目标。而患者，也越来越智慧和聪明，他们对于医疗品质的追求越来越高。同时，现有民营医院人才、技术、质量、口碑的竞争越来越激烈。

　　从前述的五个维度来看，民营医疗市场依然有很大的上升和想象空间。市场正在迎来一场不见销烟的洗牌。制胜，唯有品质和创新！